Mit Kennzahlen gegen den Bullwhip-Effekt

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Lieferkettenplanung in der Pandemie

Die Supply-Chain-Planung im After-Sales-Bereich ist etwas Besonderes: Die Nachfrage nach Zubehör und Ersatzteilen ist unberechenbarer, es gibt mehr Artikelnummern, mehr Produkte, der Lagerumschlag ist geringer und es muss oft schnell auf „Notfälle“ reagiert werden “. Kommt dann noch eine Pandemie dazu, wird es richtig komplex. Iván Segovia, Leiter Ersatzteil- und Qualitätssicherung beim japanischen Technologiekonzern, berichtet, wie der Geschäftsbereich Living Environment Systems (LES) von Mitsubishi Electric Deutschland mit dieser Krise umgegangen ist.

Iván Segovia, Spare Parts and Quality Assurance Manager bei Mitsubishi Electric Europe (Bild: Mitsubishi Electric Europe BV)

Iván Segovia, Spare Parts and Quality Assurance Manager bei Mitsubishi Electric Europe (Bild: Mitsubishi Electric Europe BV)

Die Pandemie hatte auch Auswirkungen auf den After-Sales-Bereich der Sparte LES von Mitsubishi Electric Deutschland. Wie viele andere Unternehmen haben auch wir die Folgen von Containerengpässen zu spüren bekommen. Der Mangel an Rohstoffen wie Holz beeinträchtigte die Produktion von Holzrahmen, die als Verpackungsmaterial für den Versand unserer Kompressoren verwendet werden, und führte zu Lieferverzögerungen. Auch wir sind von der weltweiten Halbleiterknappheit sowie Verzögerungen bei unseren ausländischen Zulieferern betroffen, um nur einige Herausforderungen zu nennen. Diese Unsicherheiten im Ersatzteilgeschäft und Änderungen in der Kundennachfrage haben zu einem Bullwhip-Effekt geführt, der unsere gesamte Lieferkette von der Fabrik bis zur Lieferung an unsere Kunden beeinflusst hat. Bevor ich ins Detail gehe, möchte ich die Natur unseres After-Sales-Geschäfts und die Struktur der Lieferkette erläutern.

Globales Geschäftsfeld

Als einer der bedeutendsten Hersteller weltweit bietet Mitsubishi Electric Living Environment Systems ein umfangreiches Produktprogramm rund um die Heizungs-, Klima-, Lüftungs- und Kältetechnik für private und gewerbliche Anwendungen. Das renommierte Unternehmen setzt immer wieder neue Maßstäbe für energieeffiziente Technologien. Seit 1978 ist das Unternehmen eine 100%ige Tochtergesellschaft in Deutschland. Als klassisches B2B-Unternehmen sind unsere Kunden Installateure, Planer, Architekten, Anlagenbauer und Projektentwickler, die wir von der Planung bis zum Betrieb unterstützen. Unsere Lieferkettenstruktur ist intern. Die Ersatzteile werden hauptsächlich in unseren eigenen Fabriken in Japan, Thailand, Schottland und der Türkei hergestellt und montiert. Das Distributionszentrum und Lager befinden sich in der Nähe unserer deutschen Zentrale in Ratingen und bieten 35.000 Quadratmeter Lagerfläche.

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Das Ersatzteilgeschäft

Die deutsche Organisation ist auch für den After-Sales-Service und die Ersatzteilversorgung der Vertriebsorganisation des Unternehmens in Polen und Belgien sowie für Partnerschaften und Distributoren in sieben weiteren Ländern verantwortlich. Für letztere übernehmen wir sowohl die Versorgung im Pannenfall als auch die Ersatzteilversorgung aus unserem eigenen Lager. Während zur Behebung von Störungen meist nur wenige Artikel in kleinen Mengen benötigt werden, sind beim Nachschub Großaufträge mit vielen Bestellpositionen und Bestellmengen pro Position die Regel. Unser Ersatzteilgeschäft ist geprägt von Saisonalität mit stark nachgefragten Klimaanlagen im Sommer und Wärmepumpen im Winter. Außerdem ist die Anzahl der SKUs ziemlich hoch: 20.000, davon sind fünf Prozent schnell bewegliche Teile, 15 Prozent langsam bewegliche Teile und 80 Prozent sogar bewegliche Teile mit -sehr weit. Die Ersatzteilversorgung erstreckt sich über einen Zeitraum von mindestens zehn Jahren, so dass zur Erfüllung der Serviceziele auch ältere, selten genutzte Teile vorrätig gehalten werden müssen.

Pandemieplanung

Während der Pandemie war das Hauptziel unserer Aftermarket-Lieferkettenplanung, eine effiziente Materialplanung sicherzustellen, ohne unsere Serviceziele zu gefährden. Wir wollten die Kundenzufriedenheit hoch halten und gleichzeitig unseren Bestand effizient verwalten. Bereits vor der Pandemie hatten wir mehrere Maßnahmen gestartet, die zu diesem Ziel beigetragen haben. Diese Maßnahmen lassen sich in drei Gruppen einteilen: Berichterstattung und Kommunikation, Systeme und Prozesse sowie Ad-hoc-Maßnahmen.

Berichterstattung und Kommunikation

Um ein ganzheitliches Verständnis unserer Lieferkette zu erlangen, haben wir vor drei Jahren einen kontinuierlichen monatlichen Prognosebericht mit SO99+ von ToolsGroup implementiert. Dieser Lieferzuverlässigkeitsbericht konzentrierte sich auf Schnelldreher aus unseren Fabriken in Übersee. Ziel des Berichts war es, ein gemeinsames Verständnis für den gesamten Prozess von den Bestelldaten bis zum Tag des Eintreffens in unserem Lager zu schaffen. Bisher haben wir uns bei der Berichterstattung nur auf den KPI Ex Works Delivery (EXW) konzentriert, dh wenn ein Produkt an einem bestimmten Ort verfügbar ist. Wir wollten auch die Transportzeit einbeziehen. Daher haben wir die Metrik von EXW auf ETA (Estimated Time of Arrival) geändert, um besser abschätzen zu können, wann Teile in unserem Lager ankommen. Der Bericht wurde unseren Fabriken angeboten, damit sie die Bestandsplanung für die Fabriken jeden Monat verwalten und optimieren können. Mit dem Bericht können sie frühzeitig mit Einkaufsaktivitäten bei ihren eigenen Lieferanten, aber auch bei ihrer Montage beginnen. Die Daten ermöglichen es Ihnen, Vorhersagen zu treffen, bevor Sie die Berechnungen von unserer deutschen Seite erhalten haben. So konnten sie beispielsweise Seefrachtcontainer und -schiffe drei Monate buchen, bevor die deutsche Geschäftseinheit LES die Nachfrage an das Werk schickte. Im Gegenzug erhalten wir von unseren Fabriken einen monatlichen Lieferverzögerungsbericht, der uns hilft, zusätzliche Gegenmaßnahmen zu ergreifen, um eine Verschlechterung der Serviceziele zu vermeiden. Wir treffen uns regelmäßig mit Fabriken, um all diese Themen zu besprechen und gegebenenfalls Maßnahmen zur Verbesserung der Situation zu ergreifen.

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Systeme und Prozesse

Bereits in der Vergangenheit haben wir daran gearbeitet, die Materialstammdaten in unserem SAP-System in Bezug auf einige Parameter zu verbessern, wie zum Beispiel Wiederbeschaffungszeiten, die sich direkt auf die Prognose der Beschaffungsaktivitäten auswirken. Wir haben alle unsere Materialstammdaten, die mit den verschiedenen Lieferanten verknüpft sind, analysiert und die Lieferzeiten entsprechend geändert und angepasst. Dies hat die Genauigkeit der Beschaffungsaktivitäten in unseren Fabriken verbessert. Eine weitere Aktivität war hier die Teilautomatisierung der Behandlung von Vorgänger- und Nachfolgeartikeln, damit wir hier keine unnötigen Vorläufer auf Lager halten müssen und wir direkt nach der letzten Verkaufsaktivität mit dem Verkauf der Nachfolge-Ersatzteile beginnen können. Wir verwenden auch SO99+ von ToolsGroup, um unregelmäßige Nachfragemuster zu melden, sodass unser Team außergewöhnliche Kundenaufträge identifizieren kann. Anhand dieses Berichts haben wir festgestellt, dass sich die Nachfrage einiger Kunden während der Pandemie völlig verändert hat. Wir haben unsere Prognose angepasst, um zu vermeiden, dass mehr Ware als tatsächlich benötigt bestellt wird. Vor zwei Jahren haben wir zudem eine E-Commerce-Webshop-Plattform eingeführt, über die unsere Kunden Ersatzteile direkt online bestellen können. Dies erweist sich als vorteilhaft für unsere Kapazitäten, da wir die maximale Bestellmenge von Ersatzteilen pro Termin begrenzt haben und unnötig hohe Bestellanforderungen für wertvolle Ersatzteile vermeiden können. Außerdem haben wir im Rahmen unserer Prozesse vor drei Jahren eine jährliche Auslaufkampagne gestartet, um festzustellen, welche Ersatzteile in unserem Lager nicht mehr benötigt werden.

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Ad-hoc-Maßnahmen

In Ausnahmefällen, wenn alle bisher beschriebenen Maßnahmen nicht greifen, nutzen wir SO99+, um kritische und dringende Teile zu identifizieren und Engpasssituationen zu vermeiden. Darüber hinaus nutzen wir die Software, um vor Saisonbeginn die wichtigsten Artikel für unser Geschäft zu identifizieren, Großbestellungen zu tätigen und uns so auf eine hohe Nachfrage vorzubereiten. Während dies dazu führen kann, dass sich unser Lagerbestand über einen Zeitraum von zwei oder drei Monaten erhöht, hilft es sicherzustellen, dass wir die Serviceziele für diese kritischen Teile erreichen. Während der Pandemie haben wir auch die Gelegenheit genutzt, einige Ersatzteile über unsere europäischen Niederlassungen zu kaufen. So können wir uns bei Engpässen gegenseitig unterstützen.

Die wichtigsten KPIs wurden erreicht

Mit diesen Maßnahmen konnte der Geschäftsbereich Living Environment Systems von Mitsubishi Electric Deutschland das Serviceziel von 95 Prozent für das Ersatzteilportfolio erreichen oder sogar übertreffen. Der durchschnittliche Bestandswert stieg während der Pandemie aufgrund verschiedener Faktoren wie Produkteinführungen und Großbestellungen, blieb aber ab dem Geschäftsjahr 2020 stabil. n Ersatzteile und Qualitätssicherung bei Mitsubishi Electric Europe.


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